LIMA STRATEGI : MENGUBAH DNA PEMERINTAHAN

LIMA STRATEGI : MENGUBAH DNA PEMERINTAHAN

MARGARET  THATCHER : MENEMUKAN KEKUATAN STRATEGI

            Sampai dengan tahun 1986, Margaret Thatcher frustasi atas ketidakmampuannya dalam mengubah birokrasi Inggris. Selama tujuh tahun ia sudah melakukan berbagai upaya untuk mengubah perilaku pegawai negerinya, seperti melakukan perampingan, privatisasi, audit efisiensi, berperang melawan serikat pegawai tetapi ia gagal. Naluri Thatcher saat itu adalah untuk memangkas birokrasi. Terbukti dalam rapat kabinetnya yang pertama ia mengumumkan penyetopan rekrutmen pegawai dan pemotongan 3% dalam tubuh pamong praja, beberapa bula kemudian ia menetapkan pemotongan lagi sebesar 5%. Ia selanjutnya meminta kepada Sir Derek Rayner untuk melaksanakan “pemeriksaan efisiensi” yaitu suatu proses yang dirancang untuk merampingkan operasi dan menghilangkan pemborosan dengan langkah mengaudit efisiensi terhadap beberapa program dan proses. Thatcher juga melakukan perubahan pada serikat pegawai sektor pemerintahan, mendorong reformasi dengan melarang kerja piket tambahan, membatasi bengkel-bengkel serikat pegawai, dan mendorong kerahasiaan suara dalam pemilihan serikat pegawai.

            Senjata utama Thatcher adalah privatisasi. Reformasi ini tidak hanya memaksa pemerintah daerah untuk mengubah cara kerjanya, tetapi juga membantu membantu menyusutkan besarnya pemerintah. Selama pemerintahannya pegawai negeri turun dari 30% menjadi 24% dari keseluruhan tenaga kerja.  Privatisasi tidak hanya memperkecil ukuran pemerintah, tetapi juga membebaskan perusahaan-perusahaan untuk mentransformasi diri menjadi pemimpin bisnis di dunia.

            Menyumbat birokrasi tidak membawa perdana menteri kearah yang sebenarnya ingin dituju. Ketika Ia melakukan privatisasi sebuah perusahaan atau memangkas anggaran atau meluncurkan pemeriksaan efisiensi, tidak dad yang berubah di departemen-departemen lainnya. Tidak ada efek domino yang terjadi. Ia membuhtukan strategi lebih dari sekedar privatisasi dan pengawasan efisiensi. Bahkan ia berencana untuk menggunakan serangkaian pendongkrak utama :

Ø  Privatisasi fungsi-fungsi yang bisa dilaksanakan dengan lebih baik oleh bisnis yang beroperasi di pasar kompetitif;

Ø  Memisahkan antara fungsi mengerahkan dan melaksanakan;

Ø  Kontrak kerja

Ø  Disentralisasi wewenang kepada unit-unit yang bertanggung jawab;

Ø  Kompetensi pemerintah –swasta;

Ø  Pertanggungjawaban kepada pelanggan melalui pilihan, standar pelayanan pelanggan dan ganti rugi bagi pelanggan.

Ada banyak cara untuk mengkatagorikan pendongkrak utama perubahan ini. Kami telah mengkelompokannya ke dalam 5 strategi dasar. Masing-masing strategi mencakup beberapa pendekatan dan alat untuk metodenya. Untuk tiap pendongkrak kami telah menetapkan sebuah strategi. Strategi itu kami sebut sebagai “Lima strategi”.

Lima Strategi
Pendongkrak	Strategi	Pendekatan
Tujuan	Strategi	Kejelasan Tujuan Kejelasan Peran Kejelasan Arah
Insentif	Strategi Konsekuensi	Persaingan terkendali Manajemen Perusahaan Manajemen Kinerja
Pertanggungjawaban	Strategi Pelanggan	Pilihan Pelanggan Pilihan Kompetitif Pemastian Mutu Pelanggan
Kekuasaan	Strategi Pengendalian	Organisasional Pemberdayaan Karyawan Pemberdayaan Masyarakat
Budaya	Strategi Budaya	Menghentikan Kebiasaan Menyentuh Perasaaan Mengubah Pikiran

A.     STRATEGI INTI

            Bagian kritis pertama bagian DNA adalah bagian yang menentukan tujuan sistem dan organisasi pemerintah. Jika suatu organisasi tidak jelas tujuannya atau punya tujuan ganda dan saling bertentangan maka organisasi itu tidak bisa mencapai kinerja yang tinggi. Strategi yang menjelaskan tujuan adalah strategi inti. Karena berkaitan dengan fungsi inti pemerintahan yaitu fungsi mengarahkan. Empat strategi lainnya lebih memusatkan pada perbaikan fungsi melaksanakan. Strategi inti terutama mengenai perbaikan fungsi mengarah. Strategi ini menghapus fungsi-fungsi yang tidak lagi menjalnkan tujuan pemerintah yang sebenarnya, fungsi yang bisa lebih baik jika dikerjakan oleh sektor swasta atau oleh tingkat pemerintahan yang lain. Strategi ini memisahkan fungsi mengarah dari fungsi melaksanakan (dan fungsi pelayanan dari penegakan), sehingga tiap organisasi dapat memusatkan pada satu tujuan. Dan strategi ini meniungkatkan kemampua pemerintah untuk mengarahkan dengan menciptakan mekanisme baru guna mendefinisikan tujuan dan strategi.

            Seperti yang terjadi di  Selandia Baru, para pembaru Selandia Baru bergerak lebih cepat dan lebih agresif dari pad pembaru linnya di dunia ini. Dalam proses tersebut mereka menggunakan seluruh strategi inti. Mereka menghapus atau menswastakan fungsi-fungsi yang tidak konsisten dengan tujuan inti pemerintahan. Mereka melepaskan fungsi-fungsi yang secara fundamental berbeda tujuannya dengan kebijakan, pengaturan, penyampaian pelayana, dan penegakan serta menempatkannya dalam organiosasi yang berbeda, sehingga masing-masing bisa lebih efektif mencapai misinya. Dalam proses tersebut Selandi Baru memperlihatkan tiga pendekatan dasar dari strategi inti :

1.    Membersihkan fungsi yang tidak perlu;

2.    Memisahkan fungsi pengarahan dengan fungsi pelaksanaan;

3.    Memperbaiki tujuan.

Mencapai kejelasan tujuan, peran dan arah tidak secara otomatis bisa memperbaiki kinerja tetapi bisa menciptakan kondisi untuk memungkinkan terjadinya perbaikan kinerja. Itulah sebabnya organisasi-organisasi dengan tujuan yang jelas, seperti organisasi militer dan departemen-departemen yang menghasilkan pendapatan sering kali lebih unggul. Ini juga merupakan satu alasan mengapa pembaharuan lebih mudah dilakukan dalam sistem parlementer dan dalam pemerintahan daerah. Dalam sistem parlemen partai yang berkuasa mempunyai kekuasaan, dengan sedikit check and balance, untuk mendefenisikan secara jelas dan mengejar tujuan dan sasarannya. Dan dalam pemerintahan daerah yang berskala kecil dan menengah, terdapat lebih sedikit perjuangan politik atas tujuan dan sasaran dari pada dalam pemerintahan yang lebih besar. Oleh karena itu jauh lebih mudah bagi para pemimpin untuk memperoleh suatu kadar kejelasan.

Alat untuk membersihkan fungsi yang tidak sejalan :

1)    Kajian kinerja atau kajian program adalah kebijakan berskala, umumnya melibatkan sejumlah besar orang, untuk menyusun rekomendasi menghapus, menswastakan, memindahkan, merekontruksi atau mereformasi program-program pemerintah.

2)    Kajian pilihan awal adalah kajian yang dikembangkan oleh pemerintah Inggris, dimana setiap lima tahun sekali menilai apakah suatu badan dan fungsi-fungsinya harus dihapus, diswastakan, direorganisasi atau di restukturisasi.

3)    Kaidah matahari terbenam mensyaratkan agar program dan atu regulasi diotorisasi/disahkan kembali secara berskala (biasanya setiap 7 tahun)

Penjualan aset memindahkan aset pemerintah, seperti perusahaan,bandar udara, bendungan, atau jalan kereta api kepada pemilik swasta. Dikebanyakan negara penjualan ini disebut sebagai “privatisasi”, tetapi di USA istilah privatisasi juga di gunakan untuk pengontrakan fungsi-fungsi keluar dan metoda-metoda lain.

4)    Metode Kuasi-privatisasi pemerintah mempertahankan kepemilikan aset, tetapi menyerahkan operasinya kepada swasta untuk periode waktu yang lama. Metode yang umumnya digunakan sewa jangka panjang.

5)    Devolusi mengalihkan atau menyerahkan suatu fungsi atau aktivitas ketingkat pemerintahan yang lebih rendah (propinsi, kab/kota, atau kecamatan.

Keuntungan dari Pemisahan fungsi :

v  Memberikan kebebasan para manjer pembuat kebijakan untuk memilih pemasok yng paling efektif dan efisian sehingga bisa berhemat.

v  Pemisahan memungkinkan para manajer pembuat kebijakan untuk memanfaatkan kompetisi diantar pemasok jasa.

v  Pemisahan mempertahankan fleksibilitas yang maksimum untuk menanggapi keadaan yang berubah.

v  Organisasi pengarah juga bisa memilih penyedia jasa khususnya yang memiliki keterampilan unik untuk melayani kelompok masyarkat tertentu.

v  Organisasi pengarah bahkan bisa meminta uji coba dan mengambil pelajaran dari keberhasilan/kegagalan uji coba tersebut.

v  Organisasi dapat memberikan solusi yang lebih komprehensif, memecahkan akar permasalahan.

Alat untuk memisahkan fungsi pengarahan dari fungsi pelaksanaan

·         Kerangka kinerja fleksibel adalah suatu metatool yang memisahkan beragam fungsi ke dalam organisasi yang berbeda-beda dan menggunakan kontrak untuk menguraikan tujuan, hasil-hasil yang mereka harapan, konsekuensi kinerja mereka, dan fleksibilitas manajemen mereka.

·         Tender kompetitif adalah suatu metatool dengan membawa proses pemisahan selangkah lebih jauh dengan mensyaratkan fungsi-fungsi pelaksanaan mengajukan penawaran kompetitif dalam suatu tender. Biasanya baik organisasi pemerintah maupun swasta bisa ikut dalam tender tersebut.

B.    STRATEGI KONSEKUENSI

            Bagian penting kedua dari DNA sistem pemerintahan adalah DNA yang menentukan sistem insentif pemerintah. DNA birokratis memberi insentif yang kuat kepada pegawai untuk taat aturan dan tunduk. Inovasi hanya akan membawa kesulitan. Pegawai dibayar sama tanpa memandang hasil. Dan sebagian besar organisasi adalah monopoli atau mendekati monopoli yang diisolasi dari kegagalan-kegagalan mereka. Tidak seperti perusahaan swasta, mereka tidak kehilangan pendapat atau keluar dari bisnis jika pesing bisa melakukan pekerjaan yang lebih baik. Para pembaharu menulis kembali kode genetika untuk mengubah insentif ini  dengan menciptakan konsekuensi atas kinerja yang dihasilkan. Bila sesuai mereka memasukkan organisasi-organisasi pemerintahan kedalam pasar dan membuat mereka bergantung langsung pada pelanggan dalam hal pendapatan. Bila tidak sesuai mereka menggunakan kontrak untuk menciptakan persaingan antara organisasi pemerintah dan swasta / organisasi pemerintah dengan pemerintah. Sebagaimana dilakukan oleh Inggris melalui pengujian pasar dan tender wajib. Bila salah satu tidak ada yang tepat mereka hanya mengukur kinerja dan menciptakan konsekuensi (positif/negatif). Pasar dan persaingan menciptakan insentif yang jauh lebih kuat dan oleh karena itu peningkatan kinerja yang lebih besar tetapi tidak semua kegiatan pemerintah dapat dimasukkan ke pasar yang kompetitif atau penawaran bersaing.

Membuat kebijakan tanpa PHK :

ü  Melatih kembali pegawai dan menempatkannya pada pekerjaan lain di organisasi pemerintah;

ü  Mempertahankan beberapa posisi yang kosong sebagai bank pekerjaan bagi pegawai yang kehilangan pekerjaan;

ü  Mensyaratkan kontraktor swasta untuk memprioritaskan mengangkat pegawai yang kehilangan pekerjaan akibat transaksi kontrak tersebut;

ü  Mempertahankan pegawai yang hampir pensiun tetap sebagai pegawai negeri, tetapi kontraktor swasta yang menanggung biayanya;

ü  Mensyaratkan kontraktor swasta untuk membayar gaji dan tunjangan karyawan sama dengan ketika karyawan menjadi pegawai negeri;

ü  Membantu manajer pegawai negeri menjalankan organisasinya sebagai organisasi swasta;

ü  Menawarkan paket insentif PHK atau pensiun dini;

ü  Menyediakan jasa penempatan kerja.

Tiga pendekatan untuk memperkenalkan konsekuensi :

a.    Pendekatan manajemen perusahaan

Merupalkan pendekatan untuk memaksa organisasi pemberi pelayanan yang berfungsi sebagai mana perusahaan bisnis dengan laba sebagai tujuan akhirnya, terutama di pasar kompetitif.

b.    Pendekatan kompetisi teratur

Kompetisi tidak hanya menghemat uang, tetapi juga membantu meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah. Alat pendekatan kompetisi teratur :

§  Tender kompetitif adalah memaksa organisasi untuk berkompetisi untuk menyediakan barang atau jasa yang akan dibayar oleh sektor pemerintah.

§  Benchmarking kompetitif adalah mengukur dan membandingkan kinerja organisasi pemerintah.

c.    Pendekatan manajemen kinerja

Pendekatan ini memiliki ancaman lebih kecil terhadap pegawai maupun politisi karena mempetahankan monopolipemerintah bukan memotongnya. Dengan  pendekatan ini tidak ada pegawai yang kehilangan pekerjaannya karena direbut oleh pesaing swasta.

C.    STRATEGI PELANGGAN

Bagian fundamental berikutnya dari sistem DNA terutama memusatkan pada akuntabilitas. Dengan membuat organisasi bertanggung jawab kepada pelanggan mereka, strategi pelanggan yang paling erat hubungannya dengan persoalan tanggung jawab. Sebagian besar entitas pemerintah bertanggung jawab kepada pejabat terpilih, yang membuat entitas itu,menentukan fungsi mereka dan mendanai mereka. Karena pejabat-pejabat ditekan terus menerus untuk menjawab tuntutan kelompok-kelompok kepentingan, mereka  sering lebih peduli terhadap penggunaan sumber daya pemerintah dari pada terhadap hasil-hasil yang mereka peroleh.

Strategi ini memecah pola dengan menggeser sebagian pertanggungjawaban kepada pelanggan. Strategi ini memberikan pilihan kepada pelanggan mengenai organisasi yang memberikan pelayanan dan menetapkan standar pelayanan pelanggan yang harus dipenuhi oleh organisasi-organisasi itu. Penciptaan pertanggungjawaban kepada pelanggan semakin menekan organisasi-organisasi pemerintah untuk memperbaiki hasil-hasil mereka, tidak sekedar mengelola sumber daya mereka. Strategi ini menciptakan informasi kepada kepuasan pelanggan terhadap pelayanan dan hasil-hasil tertentu dari pemerintah yang sulit untuk diabaikan oleh  pejabat terpilih, manajer pemerintah, dan pegawai. Dan strategi ini memberi organisasi-organisasi pemerintah sasaran yang tepat untuk dibidik dalam meningkatkan kepuasan pelanggan.

Definisi pelanggan, complier dan stakeholder

a.    Pelanggan utama : individu atau kelompok dimana pekerjaan anda terutama dirancang untuk membantu mereka.

b.    Pelanggan sekunder : individu atau kelompokm lain dimana pekerjaan anda dirancang untuk memberi manfaat kepada mereka tetapi sifatnya tidak langsung sebagaimana pada pelanggan utama.

c.    Complier : subjek penegakan, mereka yang ahrus mematuhi hukum dan peraturan, misal wajib pajak dalam kaitannya dengan kontor pembayaran pajak.

d.    Stakeholder : individu atau kelompok yang memiliki kepentingan dengan kinerja organisasi atau sistem pemerintah. Contoh guru dalam sekolah negeri.

Tiga pendekatan strategi pelanggan :

1.    Memberikan pilihan kepada pelanggan.

Pilihan memiliki nilai yang melekat untuk pelanggan. Pilihan pelanggan bisa berjalan lebih baik untuk fungsi pelayanan. Tetapi pendekatan ini tidaK bisa diterapkan untuk fungsi kebijakan dan memiliki manfaat terbatas untuk fungsi penegak. Agar sistem pilihan pelanggan efektif terdapat sejumlah kriteria dasar yang harus dipenuhi :

§  Harus terdapat jumlah pemasok yang cukup untuk memberi pilihan yang nyata bagi pelanggan.

§  Pelanggan harus memiliki sumber daya yang memadai untuk menciptakan permintaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan pasokan dari penyedia jasa.

§  Pelanggan memerlukan informasai yang manfaat bisa diandalkan dan bisa diakses mengenai mutu dan biaya yang ditetapkan oleh masing-masing penyedia jasa.

§  Pemerintah perlu menyusun peraturan pasar secara cermat kemudian menegakkan peraturan tersebut.

2.    Pilihan kompetittif

Mengkombinasikan strategi pelanggan dengan konsekuensi, dengan memberi kesempatN kepada pelanggan untuk mengontrol  sumber daya dan membawanya sesuai pilihan untuk memaksa penyedia pelayanan berkompetisi. Pendekatan ini lebih jauh ampuh ketimbang pilihan pelanggan semata tetapi penggunanya hanya terbatas terutam pada pelayanan. Pemerintah yang menggunakan pilihan kompetitif harus benar-benar waspada terhadap beberapa masalah tambahan lainnya :

ü  Mereka harus mencegah kecurangan (tendensi penyedia jasa untuk memilih pelanggan yang tebaik atau yang paling mudah dilayani.

ü  Mereka harus mencegah danpak perilaku pasar yang deceptiv.

ü  Mereka harus mencegah meningkatnya segregasi kelas atau ras.

3.    Pemastian mutu pelanggan

Menetapkan standar pelayanan pelanggan dan menciptakan imbalan bagi  organisasi yang melakukan pekerjaan dengan baik dalam memenuhi standar tersebut dan menghukum mereka yang tidak bisa memenuhi standar tersebut. Ini merupakan manajemen kinerja versi pelanggan. Citizen’s Charter mengartikulasikan enam prinsip yang menjadi harapan setiap anggota masyarakat :

a.    Standar : menetapkan, memantau, dan mempublikasikan standar eksplisit jas yang bisa diharapkan oleh pengguna.

b.    Informasi dan keterbukaan : informasi yang lengkap dan akurat mengenai bagaimana pelayanan publik dilakukan, berapa biayanya, seberapa baik mereka akan melakukannya, dan siapa yang bertanggung jawab, tersedia dalam bahasa yang sederhana.

c.    Pilihan dan konsultansi : sektor pemerintah harus menyediakan pilihan apabila memang praktis. Harus ada konsultasi yang teratur dan sistematis dengan penggun jasa.

d.     Ketulusan dan keramahan : pelayanan yang tulus dan ramah dari pegawai negeri yang biasanya menggunkan tanda nama.

e.    Meletakan secara tepat : jika ada sesuatu yang salah perlu adanya permintaan maaf, penjelasan yang lengkap dan ketangkasan serta pemulihan yang yang efektif.

f.     Nilai untuk uang : penyampaian pelayanan publik yang efisien dan ekoomis dalam batas-batas sumber daya yang bisa disediakan oleh negara. Perlu ada validasi kinerja terhadap standar.

D.    STRATEGI KONTROL

Bagian keempat dari DNA menentukan letak kekuasaan pengambilan keputusan. Dalam sistem biokrasi sebagian kekuasaan tetap ada di dekat puncak hierarki. Strategi pengendalian secara signifikan mendorong turun kekuasan pengambilan keputusan melalui hierarki dan kadang-kadang kerluar ke kelompok masyarakat. Strategi ini menggeser bentuk pengendalian yang digunakan dari aturan-aturan yang rinci serta komando hierarkis ke misi bersama dan sistem yang menciptakan akuntabilitas kinerja. Strategi ini memberdayakan pegawai dengan mendorang wewenang pengambilan keputusan, menanggapi pelanggan dan memecahkan masalah ke mereka yang memiliki pengetahuan lini depan sebagaimana dimiliki oleh badan pelaksana.

Strategi kontrol mengubah baik locus (tempat) ataupun bentuknya pada sistem dan organisasi pemerintah. Semula kontrol didoring dari atas melalui berbagai jenjang dan terkadang keluar (dari organisasi pemerintah) menuju ke masyarakat. Sistem birokrasi tradisional diganti dengan sistem baru yang dibangun atas visi dan nilai bersama dan sasaran kerja eksplisit. Lima langkah tindakan strategi kontrol antra lain :

1.    Tetapkan misi dan nilai orgnisasi secara jelas dan buat agar pegawai memahami dan menerimanya;

2.    Tetapkan hasil yang akan diinginkan;

3.    Percayai pegawai dengan memberi wewenang membuat keputusan dan sumber daya agar bisa mendapatkan hasil yang di tetapkan;

4.    Ujilah apakah mereka mendapatkan hasil yang telah ditetapkan;

5.    Buatlah agar mereka accountable dalam upaya mereka mendapatkan hasil yang ditetapkan.

Banyak orang percaya bahwa desentralisasi bearti kehilangan kontrol. Anggapan tersebut jelas keliru. Desentralisasi bearti memperbaiki kontrol jika kontrol dibuat sebagai kontrol terhadap proses bukan kontrol terhadap orang. Maka, semakin banyak orang mengontrol proses maka semakin banyak orang yang peduli terhadap proses yang benar. Tiga pendekatan dalam strategi kontrol :

a)    Pemberdayaan organisasi

Pendekatan ini memberdayakan organisasi dengan menghapus banyak peraturan dan berbagai kontrol lain yang dipegang oleh badan administratif pusat, badan legeslatif, badan eksekutif dan badan-badan tingkat tinggi lainnya. Alat pemberdayaan organisasi :

·         Desentralisasi kontrol administratif : mengalihkan wewenang kepada badan-badan lini pelaksana untuk mengelola personil, keuangan dan pengadaan mereka sendiri dengan mandat dan minimuim dari badan administratif pusat.

·         Deregulasi organisasional : menghapus banyak peraturan internal dan perundang-undangan yang diciptakan oleh dewan, badan pusat yang mendikte perilaku organisasi pemerintah.

·         Manajemen berdasarkan tempat : mengalihkan kontrol berdasarkan terhadap sumber daya dan keputusan sehari-hari kantor pusat suatu sistem. Misal kanwi depdikbud/depnaker.

·         Pengecualian atau piagam : memungkinkan organisasi pemerintah yang sudah ada/ yang baru untuk beroperasi diluar juridiksi sistem kontrol pemerintah poad umumnya.

·         Laboratorium pembaruan : organisasi pemerintah yang menerima ijin untuk sementara waktu diperbolehkan meninggalkan peraturan dan prosedur administratif dan mencoba cara baru untuk memperbaiki kinerja.

·         Kebijakan pembebasan adalah mekanisme yang digunakan oleh badan pusat untuk secara temporer membebaskan organisasi dari peraturan-peraturan berdasarkan kasus demi kasus.

·         Beta Sites adalah organisasi pemerintahan yang mengimplementasikan gagasan baru, seperti pemberdayaan pegawai, yang diadopsi seluruh sistem pemerintahan.

·         Pembatasan Waktu Peraturan menetapkan batas waktu aturan atau peraturan yang mengontrol perilaku administratif organisasi. Apabila batas waktu yang ditetapkan telah habis, maka peraturan tersebut dianggap tidak berlaku kecuali disetujui kembali.

·         Deregulasi Interapemerintahan melibatkan perjanjian pencabutan diantara berbagai tingkat pemerintahan, biasanya dinegosiasikan berdasrkan kasus demi kasus.

b)    Pemberdayaan Pegawai

Pemberdayaan adalah mempercayaai orang dibawah anda untuk melakukan tugas. Ketika organisasi mendapat otonomi dari pusat, sebenarnya yang memperoleh adalah pemimpinnya (para manajer di puncak hierarki badan pemerintah). Ada beberapa cara untuk mendorong manajer melakukan deregulasi badan yang dikelolanya dan memberikan kekuasaan yang diterimanya kepada pegawai lini pertama :

Ø  Ciptakan konsekuensi untuk menyerahkan kekuasaan kebawah.

Ø  Buat kekuatan pendorong.

Ø  Beri penjelasan para manajer mengenai manfaat memberi kebebasan.

Ø  Jika mereka tidak bisa memberi kebebasan maka bebaskan mereka.

Alat pemberdayaan pegawai :

Ø  Pengurangan lapisan manajemen : menghapus lapisan manajer menengah (supervisor), inspektor, asisten diantara pegawai lini depan dengan manajemen puncak.

Ø  Desentralisasi organisasi : memindahkan kontrol dari manajer tingkat puncak ke unit lini depan dalam organisasi.

Ø  Memecah kelompok-kelompok fungsional : menghapus unit-unit birokratis dan proses kerja berdasarkan spesialisasi fungsional, memindahkan fungsi-tersebut ke tim-tim kerja yang diberi tanggung jawab untuk memberi hasil bagi pelanggannya.

Ø  Tim kerja : kelompok pegawai yang saling bekerja sama untuk memcapai tujuan kinerja bersama.

Ø  Tim kerja mandiri : tim kerja yang melakukan tugas pensupervisian sendiri.

Ø  Kemitraan pegawai  (manajemen) : kesepakatan antara manajer dengan organisasi pegawai untuk bersama-sama meningkatkan kinerja organisasi dan kondisi kerja.

Ø  Program saran pegawai : memberi mekanisme formal kepada para pegawai untuk berbagi gagasan dengan para manajer mengenai cara menuingkatkan kinerja.

c)    Pemberdayaan masyarakat

Pemberdayaan masyarakat biasanya digunakan untuk mengalihkan kontrol pemerintah ke komunitas berdasarkan tempat.

Keunggulan pemberdayaan masyarakat sebagai berikut :

v  Masyarakat lebih memiliki komitmen terhadap anggotanya dibanding sistem pemberian pelayanan terhadap kliennya.

v  Masyarakat lebih memahami permasalahannya sendiri dibanding pemberi jasa profesional.

v  Profesional dan birokrasi memberikan pelayanan ; masyarakat memecahkan permasalahan.

v  Lembaga dan profesional menawarkan jasa ; masyarakat menawarkan kepedulian.

v  Masyarakat lebih fleksibel dan lebih kreatif dibanding pelayanan birokrasi yang besar.

v  Masyarakat jauh lebih murah dibanding profesional.

v  Masyarakat menegakkan standar perilaku secara lebih efektif dibanding birokrasi atau profesional.

v  Masyarakat memfokuskan pada kapasitas ; sistem jasa memfokuskan pada defisiensi.

Alat pemberdayaan masyarakat

v  Badan pemerintah masyarakat : mengalihkan kontrol dalam hal arah organisasi pemerintah dari pejabat terpilih dan pegawai negeri kepada anggota masyarakat.

v  Perencanaan koraboratif memungkinkan semua pihak yang berkepentingan (stakeholder), seperti penduduk atau kelompok advokasi, untuk bergabung dengan pejabat pemerintah dalam perencanaan berdasarkan konsensus untuk masyarakat mereka.

v  Dana investasi masyarakat : dana pemerintah yang dikontrol oleh badan berbasis masyarakat seperti kelompok rukun warga.

v  Organisasi dikelola masyarakat adalah organisasi yang menjalankan pelayanan publik tetapi dikelola dan dioperasikan oleh kelompok masyarakat bukan badan pemerintah.

v  Kemitraan pemerintah (masyarakat) : adalah usaha patungan antara masyarakat dengan badan pemerintah yang memiliki tujuan dan operasi yang sama.

v  Pembuatan peraturan dan penegakan ketertiban berbasis masyarakat memindahkan kontrol fungsi pembuatan peraturan dan penegakan ketertiban kepada maasyarakat.

E.     STRATEGI BUDAYA

Akhirnya, bagian kritis terakhir dari DNA sistem pemerintah adalah DNA yang menentukan budaya organisasi pemerintah: nilai-nilai, norma, sikap, dan harapan pegawai. Budaya organisasi adalah seperangkat perilaku, perasaan dan psikologis yang terinternalisasi sangat mendalam dan dimiliki bersama pleh anggota orgnisasi. Budaya sangat dipengaruhi oleh bagian DNA lainnya: oleh tujuan organisasi, sistem insentif, sistem pertanggungjawabannya, dan stuktur kekuasannya. Ubalah unsur-unsur ini maka budaya akan berubah. Tetapi budaya tidak selalu berubah persis seperti apa yang diharapkan para pemimpinnya. Kadang-kadang budaya akan memperkeras resistensi da kebencian. Sering kali budaya akan berubah lamban sekali dalam memuaskan pelanggan dan pembuat kebijakan. Oleh karena itu telah ditentukan bahwa sebenarnya setiap organisasi yang telah menggunakan empat srategi lainnya akhirnya harus memutuskan untuk mengubah budaya organisasinya.

Sistem birokrasi menggunakan spesifikasi yang rinci antara lain : unit-unit fungsional, aturan prosedur, dan uraian pekerjaan untuk membentuk hal-hal yang harus dikerjaan pegawai. Spesifikasi itu membuat inisiatif jadi beresiko. Apabila pegawai terbiasa dengan kondisi seperti ini akibatnya mereka menjadi pembawa budaya itu. Mereka menjadi reaktif menggantungkan diri, takut mengambil terlalu banyak inisiatif sendirian. Dengan cara demikian, DNA birokrasi menciptakan budaya takut, menyalahkan dan sikap defensif.

Mengubah sebuah budaya organisasi bukanlah lmu, prosesnya tidak bisa sekedar dibuat rencananya dan kemudian di emplementasikan begitu saja. Budaya organisasi mengandung sangat banyak variabel. Faktor pembentuk budaya organisasi antara lain : tujuan, sistem insentif, sistem pertanggungjawaban, struktur kekuasaan, sistem administrasi, struktur orgaisasional, proses kerja, tugas organisasional, lingkungan eksternal, riwayat dan tradisi, praktek menajemen, predisposisi pemimpin, predisposisi pegawai.

Tiga pendekatan dasar yang bisa digunakan untuk mengubah budaya organisasi :

1)    Mengubah kebiasaan

Pendekatan ini menceburkan pegawai ke dalam pengalaman baru yang menentang kebiasaan mereka di tempat kerja dan mendorong mereks untuk berperilaku dengan cara yang baru. Menceburkan orang kedalam pengalaman baru merupakn cara yang paling ampuh untuk mengubah budaya organisasi. Cara ini membuka kembali pkiran mereka. Tetapi yang lebih penting cara ini mengubah cara kerja mereka. Mengubah kebiasaan kita bukanlah pekerjaan yang gampang. Alat untuk mengubah kebiasaan antara lain :

o   Menemui pelanggan : mempertemukan pegawai dengan orang-orang yang dilayani atau dibantu, baik melaui kelompok fokus, percakapan, atau bekerja pda lini  pertama.

o   Menjadi pelanggan : dilakukan denga cara meminta pegawai untuk menjadi pelanggan melewati sistem mereka sendiri,

o   Rotasi kerja : memindahkan pegawai melewati berbagai pekerjaan yang berbeda-beda dalam organisasi, mereka mengambil tangung jawab secara penuh pekerjaan yang ditangani dalam jangka waktu cukup lama untuk mempelajari yang ada dalam pekerjaan tersebut.

o   Internship dan eksternship : membewa orang luar kedalam organisasi selama beberapa tahun, untk memberi pengalaman baru bagi organisasi, dan mengirim anggota organisasi keluar untuk bekerja di organisasi lain dalam jangka waktu yang sama dengan orang luar yang bekerja didalam organisasi untuk menceburkan mereka kedalam lingkungan baru.

o   Lintas jalan dan lintas percakapan : membawa pegawai untuk menerobos batas-batas birokratis dengan bekerja atau berdialog bersama dengan orang-orang dari unit, badan, atau organisasi bisnis ynag lain.

o   Sponsor institusional : membentuk proses formal untuk menarik, mendukung, melindungi, dan menghargai perilaku inovatif dalam organisasi pemerintah.

o   Kontes : mempromosikan perilaku yang diinginkan dalam organisasi  dengan memberi imbalan mereka yang menjadi teladan untuk perilaku tersebut.

o   Perencanaan strategis skala besar dan real time.

o   Latihan kelompok : latihan kelompok intensif jangka pendek didalam iklim yang bebas dari penghalang yang dirancang untuk memberi inspirasi mengalirnya gagasan mengenai perbaikan proses kerja yang dijadikan target.

o   Pewarisan pengalaman organisasional : acara besar dimana ratusan pegawai saling menceritakan pengalamannya untuk membangun kebiasaan, komitmen emosional, dan sikap yang diinginkan oleh pemimpin.

o   Mendesai ulang pekerjaan : baik melalui rekayasa ulang proses bisnis, reformasi sistem administrasi atau pengenalan teknologi baru, mengubah pengalaman pegawai secara permanen.

2)    Menyentuh perasaan : mengembangkan pemufakatan baru

Untuk menciptakan budaya wira usaha anda harus menyakinkan pegawai untuk melepaskan komitmen lamanya dan mengembangkan seperangkat komitmen yang baru dan berbeda. Proses menyentuh perasaan ini benar-benar bersifat pribadi. Pendekatan ini menuntut pemimpin untuk mengakui dan memuaskan kebutuhan orang yang paling mendalam. Pendekatan ini menuntut memberi rasa hormat dan bahkan sedikit hadiah. Dan pemim pin dituntut untuk melakukan hal ini setiap hari, setiap bulan, dan setiap tahun. Alat untuk menyentuh perasaan antara lain :

ü  Simbol baru : mengkomunikasikan pada tingkat paling inti dari budaya yang ingin di bangun.

ü  Ceritera baru : menciptakan artefak budaya baru : tonggak yang membantu mengikat para pegawai bersama pada seperangkat nilai, harapan, keinginan, dan impian bersama.

ü  Merayakan keberhasilan: melalui peristiwa-peristiwa reguler maupun spontan yang menghargai prestasi individu, tim, dan organisasi sebagai keseluruhan, mendorong budaya yang ingin dibangun oleh pemimpin.

ü  Menghargai kegagalan: memenfaatkan inovasi yang gagal sebagai peluang untuk memperbaiki kinerja dan mempromosikan inovasi bukan sebagai peluang untuk menyalahkan dan menghukum.

ü  Ritual: peristiwa khusus yang menyatukan dan memperkuat budaya baru. Ritual sering memberikan sentuhan kuat perasaan orang.

ü  Investasi ditempat kerja: meningkatkan standar mutu lingkungan kerja. Membuktikan pada pegawai bahwapemimpin organisasi menghargai mereka dan menghargai mutu.

ü  Mendesai ulang tempat kerja: memperkuat komitmen emosaional yang diinginkan oleh pemimpin seperti sense of teamwork atau komitmen terhadap pelayanan pelanggan.

ü  Investasi pada pegawai: membuktikan kepada mereka bahwa pemimpin mereka serius terhadap perubahan yang diperjuangkan dengan menginvestasikan kapasitas mereka untuk membuat perubahn tersebut.

ü  Peristiwa pengikat: menghubungkan hubungan yang ampuh diantara kelompok-kelompok pegawai berdasarkan kepercayaan, kerja sama, dan saling berbagi tanggung jawab untuk mencapai hasil.

ü  Valentines: suatu kegiatan kelompok dimana pegawai memberi tahu unit kerja lain apa yang diinginkannya dari kelompok kerja yang lain.

3)    Mengubah cara berfikir: mengembangkan model mental baru

Pendekatan ketiga adalah mengubah budaya berada pada tataran kesadaran dan rasional budaya baru. Pendekatan ini membantu pegawai membangun pemahaman baru terhadap maksud, peran, tujuan, nilai-nilai, dan strategi organisasi (arah yang dituju organisasi dan bagaimana untuk sampai kesana). Alat untuk mengubah pikiran antara lain:

§  Memunculkan ke permukaan: suatu latihan kelompok dimana orang mengidentifikasi asumsi yang tidak terucap dan tidak disadari yang membentuk sistem, kemudian membahas asumsi-asumsi yang perlu diubah.

§  Kinerja bencmarking: membandingkan kinerja organisasi yang berbeda untuk membuang model mental yang sudah tidak sesuai dengan mengikis cara-cara kerja yang lama.

§  Kunjungan tempat: memberi kesempatan kepada orang untuk melihat, merasakan dan menyentuh organisasi yang menunjukkan suatu budaya, kebiasaan, dan hasil yang diinginkan oleh pemimpin.

§  Kelompok pembelajar: mengubah pikiran pegawai dengan membantu mereka mempelajari sesuatu yang baru secara bersama.

§  Menciptakan sense of mission: menggunakan proses partisipasi untuk mengembangkan sebuah pernyataan misi, sehingga bisa memberi pemahaman bersama secara luas mengenai tujuan dasar bagi anggota organisasi.

§  Membangun visi bersama: memberi gambaran dengan kata-kata kepada pegawai mengenai masa depan yang ingin diciptakan.

§  Artikulasi nilai-nilai, keyakinan, dan prinsip-prinsip organisasi: memberi standar nonbirokratis bagi pegawai untuk membimbing tindakan mereka di tempat kerja.

§  Menggunakan bahasa baru untuk menggantikan bahasa birokratis: istilah, gagasan, kiasan, dan keseluruhan kosa kata untuk memberi batu uji bagi pegawai yang bisa membantu mereka menavigasi menuju zona netral dan menginternalisasikan budaya baru.

§  Sekolah inggriya: memanfaatkan kemampuan internak organisasi untuk membidik dan melatih agen perubahan untuk menjadi teladan budaya baru.

§  Orientasi anggota baru: membentu pegawai yang baru masuk memahami misi, visi dan nilai-nilai organisasi.

12 pelajaran bagi pemimpin transisi budaya:

1.    Pegawai jangan dikontrol tetapi libatkan;

2.    Buat model perilaku yang diinginkan;

3.    Buatlah agar diri anda visibel;

4.    Buat batasan tang jelas antara yang baru dengan yang lama;

5.    Beri kebebasan tetapi bekali dengan perlengkapan

6.    Masukan darah segar secepatnya tetapi tranfusinya lakukan secara pelan;

7.    Hilangkan rasa tukut tetapi jangantoleran pada resisitensi;

8.    Juallah keberhasilan;

9.    Komunikasikan;

10. Jembati berbagai bagian-bagian dalam organisasi;

11. Ubalah sistem administrasi yang mendorong budaya birokrasi;

12. Berkomitmen untuk jangka panjang.

LANGKAH-LANGKAH PENERAPAN STRATEGI

Ada lima strategi dengan beberapa pendekatannya dan puluhan alat yang akan digunakanuntuk melakukan pembaharuan. Bagaimana langkah penerapannya? Untuk mengimplementasikannya perlu membuat pohon keputusan